5 принципов эффективного делегирования полномочий для вас

-

Эффективное делегирование повышает результаты лидера, его команды и людей. Если это порождает автономию, то развивает и укрепляет доверие. Если вы не сделаете это правильно, это приведет к переделкам и разочарованиям. Давайте узнаем об распространенных ошибках и советах по улучшению работы.

Удаленная работа проверила наши способности доверять другим и менять контроль над задачами и действиями на сопровождение для достижения результатов. Многие провели последний год, интуитивно разрабатывая механизмы взаимодействия с другими людьми на расстоянии для достижения результатов.

Когда лидеры эффективно делегируют полномочия, они улучшают свою способность добиваться результатов, оптимизируют процессы в области, демонстрируют доверие, создают автономию и способствуют развитию, бросая вызов людям и поддерживая их рост.

Ниже будут приведены признаки, позволяющие определить, где у нас есть возможность делегировать полномочия, а также рекомендации, как это делать эффективно. Тогда вы сможете больше времени уделять ключевым обязанностям в своей роли и в то же время помогать другим расти, развиваться и добиваться больших результатов.

Знаете ли вы, какие у вас есть возможности для расширения прав и возможностей других людей?

Лидеры знают, что другие помогают им добиваться результатов. Но иногда люди не делают того, что от них ожидают, переделывают работу, пропускают сроки или влияют на качество того, что от них ожидают; ситуации, которые стали более острыми с появлением удаленной работы.

Это вызывает сильное разочарование со стороны руководителя и влияет на рабочую обстановку в коллективе. Делегирование полномочий необходимо, но оно должно осуществляться правильным образом.

ТОП 5 принципов эффективного делегирования полномочий

ТОП 5 принципов эффективного делегирования полномочий

1. Недоверие

Вам не хватает уверенности в окружающих вас людях, чтобы делегировать им задачи. Возможно вы считаете себя экспертом и не верите, что другие могут сделать это так же хорошо, как вы.

Предпочитаете ли вы делать это напрямую? В результате вы перегружаете себя, снимаете ответственность с других и, как следствие, теряете способность планировать и согласовывать свои действия со стратегией. Кроме того, ваши сотрудники чувствуют себя демотивированными и неспособными к развитию. Такой тип поведения значительно ограничивает результаты и возможности роста. Так как он не масштабируется в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

2. Избирательное доверие.

Чрезмерное делегирование полномочий одному и тому же человеку. Предпочитаете ли вы обычно передавать то, что важно, одному и тому же человеку? Если кто-то в команде отвечает результатами и имеет высокую самоотдачу, он является первым выбором лидера, к сожалению, иногда единственным.

Поначалу это вызывает у человека чувство комфорта и гордости, но со временем это чувство ослабевает и превращается в чувство отверженности. С другой стороны, другие члены команды снижают свою приверженность, зная, что на них не будет возложено столько ответственности, и могут чувствовать себя некомфортно из-за предпочтений лидера.

3. Делегирование не тому

Делегирование задач человеку, не обладающему навыками ваших соратников. Чувствуете ли вы себя ближе к кому-то, чтобы делегировать ему задачи, не обладая навыками или потенциалом? Это создает дискомфорт, демотивирует и затрудняет достижение целей. Несмотря на благие намерения, такие как вызов или развитие человека, передача заданий без подготовки сотрудника приводит к обратному эффекту.

4. Не правильное делегирование

Делегирование без предоставления всей необходимой информации или необходимых полномочий, чтобы они могли выполнить задание. Вам давали что-то не то, что вы ожидали? Мы замечаем это, когда возникает много недопонимания, отсева и переделок со стороны сотрудников и большое разочарование со стороны их руководителей.

5. Не соблюдение баланса

Не соблюдается баланс между последующими мониторингом и сопровождением. Вы постоянно требуете результатов? Знаете ли вы, что последующие действия навешивают на вас ярлык «интенсивных»? Руководителям трудно определить, насколько сильно они контролируют и сопровождают, потому что мы знаем, что слишком много может быть похоже на преследование, а слишком мало — на незаинтересованность. Важно различать мониторинг и сопровождение, хотя они идут рука об руку, использовать критерии для их согласования и знать, как сбалансировать их в каждом конкретном случае.

Как лидер может создать автономию, эффективно делегируя полномочия

Целью делегирования является обеспечение результатов, повышение потенциала лидера и команды. Первый шаг — выбрать человека, второй — дать необходимую информацию, чтобы он смог выполнить то, что требуется; и, наконец, проследить и сопровождать.

Выбор подходящего человека для выполнения задачи

При выборе подходящего сотрудника учитывается роль, опыт и знания. Есть и другие аспекты, которые необходимо учитывать, например, сбалансированность рабочей нагрузки, определение уровня приверженности и возможность развития новых людей, даже если они не являются самым очевидным выбором для отбора. Если это так, убедитесь, что у них есть ресурсы, потенциал и обучение для выполнения поставленных задач.

Предоставить информацию для выполнения задания или достижения ожидаемого результата.

В зависимости от уровня опыта, знаний и приверженности человека (людей), который будет выполнять задание или отвечать за что-то, важно предоставить информацию достаточно подробно, чтобы они могли ее выполнить.

Этот важный шаг включает в себя несколько аспектов, о некоторых из которых мы иногда забываем, что приводит к путанице и переделкам, или предполагаем, что человеку они ясны. При делегировании задачи следует помнить о следующих аспектах:

  • Опишите, что ожидается: задача / результат.
  • Проясните цель, которую необходимо достичь: объясните, зачем выполняется задание.
  • Обеспечьте необходимый контекст для создания автономии, включая:
  • Почему вы делегируете полномочия
  • Соответствующая информация и где ее можно получить
  • Спросить о рисках или определить риски, которых следует избегать
  • Установите ограничения (рамки) для рассмотрения (например, бюджет или сроки).

Кроме того, обратите внимание на тон, в котором вы ведете разговор, избегая простых приказов. Рекомендуется сделать его конструктивным и тем самым добиться большей заинтересованности, используя открытые вопросы, выслушивая опасения и создавая пространство для разрешения сомнений.

Определите, как и когда выполнять последующие действия

В конце важно указать, как и когда будут выполняться последующие действия, записать их в список дел или сделать рутиной. Также договоритесь о том, какое сопровождение будет осуществляться и как будут решаться вопросы. Очень полезно применять ситуационное лидерство для определения уровня сопровождения, принимая во внимание две переменные: уровень приверженности людей и их возможности для выполнения задачи. Это позволит определить, нужно ли делать это часто или менее интенсивно.

Советы после делегирования

Лидер должен избегать выполнения задания, когда есть несоответствия или задержки; вместо этого он/она должен воспользоваться моментом, чтобы дать указания и обратную связь. В противном случае он или она потеряет прекрасную возможность обучения, получения автономии и достижения лучшего вклада со стороны сотрудника.

Что лидер не делегирует?

Лидеры несут ответственность за результаты, за своих людей и за хороший организационный климат; они не могут передать их в руки отдела кадров или любого из своих сотрудников. Они также не делегируют некоторые вопросы своей роли, такие как разделение видения, управление эффективностью работы и развитие.

Преимущества обучения делегированию

Когда лидеры хорошо делегируют полномочия, они повышают доверие и приверженность своих сотрудников, улучшают производительность и работоспособность своей команды. Это выражается в том, что люди могут признавать свои ошибки или ограничения, задавать вопросы, разъяснять то, что им непонятно, и избегать отговорок или оправданий за невыполнение требований.

Одним словом, чтобы делегировать полномочия, важно выбрать правильного человека, предоставить ему необходимую информацию и обеспечить самостоятельность. Кроме того, последовательно отслеживать и сопровождать в соответствии с навыками и уровнем приверженности людей.

Лайфоведhttps://majiclife.com
Создатель и вдохновитель.

Поделиться

Актуально

<